工程機械后市場是指設備售出以后，圍繞設備使用過程中的各種衍生服務，它涵蓋了設備從售出到報廢的過程中，圍繞設備售后服務和使用環節客戶需求的各種后續服務，從而產生的一系列交易活動的總稱。

工程機械后市場包括：維修、保養、配件供應、金融服務、保險、租賃、二手設備、大修和再制造等，客戶需求的服務還包括：加油、找機手、找工程等。在歐洲和北美成熟市場，企業都十分重視發展后市場，這是工程機械設備主機廠和代理商實現服務溢價的重要環節，企業追求的利潤結構黃金分割線是三分之二的利潤來自后市場，三分之一來自新設備銷售。這樣，當新機銷售市場出現下滑時，后市場的收益就是企業“活下去”的重要保障。

與國外成熟市場的后市場貢獻率相比，中國代理商的后市場占比卻低得可憐(圖2)，80%~90%的后市場服務和配件業務都流失到社會的維修廠、配件店和“背包客”(個體服務人員)，主機廠和代理商全力打造的閉環式后市場服務體系僅僅覆蓋了不到20%的終端用戶，設備質保期結束以后，很多客戶都流失了。為什么會出現這樣的情況?

首先，后市場客戶流失是主機廠急功近利營銷政策的必然結果，四萬億的經濟刺激讓行業出現了嚴重的產能過剩，為了消化過剩的產能，各主機廠就只有各顯神通地比拼商務政策，比如：零首付，買整機送保養配件，終身免費維修……為了整機促銷，把后市場作為“添頭”贈送給客戶，明白無誤地給客戶和員工傳遞一個信息：后市場不重要!可以說，主機廠的商務政策破壞了后市場的生態圈。

第二，主機廠設計的后市場商業模式是自上而下、封閉式的服務模式，代理商擁有廠家授權和技術資料(包括人機對話系統)，只允許銷售價格昂貴的原廠件。最初，用戶購買了國外品牌的工程機械設備，需要零配件時只能到授權代理商那里購買。隨著“中國制造”的崛起，越來越多的國產零配件可以替代原廠件，性價比更有競爭力，客戶的選擇當然會隨之改變。

第三，中國市場的設備保有量超過750萬臺，代理商封閉的服務體系根本無法支持如此龐大的設備保有量，再加上主機廠免費服務的政策，導致售后服務業務幾乎都在賠錢，在這種情況下，代理商既無能力、也無動力為保外設備提供服務。由于較低的服務覆蓋率低，代理商往往只能滿足保內設備的需求，很難保證偏遠地區和保外設備的服務及時性，客戶流失就是必然的結果，維修廠和背包客自然成為售后服務的完美補充。

幾年前，工程機械行業經歷了幾年市場下滑，主機廠、代理商和用戶都遭遇了生存危機，代理商為了生存已自顧不暇，很難有力量幫助客戶，是社會上的維修廠、背包客和配件店幫助客戶度過了難關，客戶把服務和配件從代理商轉向社會是必然的選擇，否則客戶就無法生存。

仔細分析工程機械的后市場，主機廠和代理商一直以壟斷思維來經營碎片化、充分競爭的后市場，以為設備是我賣給用戶的，客戶當然就是我的客戶，服務和配件也理所當然會來找我買。以這種賣方市場思維來參與買方市場的競爭，必然導致大量客戶的流失！

后市場生態圈現狀，主要責任在于主機廠急功近利的新機營銷策略，后市場是賺慢錢，無法實現立竿見影的業績目標。營銷、營銷、營銷仍然是當今很多主機企業的主旋律，看看他們市場營銷和后市場發展的預算就明白，主機廠管理層對后市場的重視僅僅停留在口頭上。如今，那些激進的營銷商務政策又回來了，價格戰也越演越烈，沒想到人們這么快就忘記了前幾年的痛苦。

后市場的競爭勢態已經改變

壟斷是需要壁壘的，無論是技術壁壘、還是市場準入壁壘，盡管主機廠經常改變零件的編號，對各種技術資料嚴格保密，他們在后市場仍然無法建立技術壁壘，從供應商那里買來零部件換上自己的品牌，就可以賣幾倍的價格，這樣的時代已經一去不復返，設備質保期結束以后，缺少壁壘的原廠件已經不是用戶的必然選擇。

經過幾十年的發展，“中國制造”的產品質量越來越高，成本競爭力也越來越強，越來越多的國產設備出口海外就是證明。零部件也是如此，以前一提起配件店，人們馬上會聯想到賣假貨的夫妻店，而今很多配件店都在走高端、高品質的品牌之路，產品質量更好，經營規模更大，管理手段也更加科學。可以說，副廠件與原廠件的質量越來越接近，性價比甚至更高。

維修服務也是如此。從前我們都認為授權代理商的服務更專業、更放心，可主機廠的免費服務政策讓服務人員在代理商里地位很低，前幾年市場下滑期間很多服務人員離開代理商，成為背包客的一員。一位朋友私下告訴我：“如果沒有過硬的維修技術，背包客還真的難以生存，”因為這是一個十分依賴口碑的職業，客戶不認可你的能力就沒有飯吃，對自己技術不夠自信的技師通常會選擇留在代理商里繼續練級，而不是出來自己當老板。

上表列出了筆者對代理商和背包客/配件店競爭力的比較，與很多人的認知不同，代理商不僅在價格上處于劣勢，在后市場綜合競爭力上也不如背包客/配件店，這就是大量客戶流失的原因。“便宜沒好貨，好貨不便宜”定律在后市場失效之后，大量客戶的流失到背包客和配件店也就不足為奇了。

主機廠和代理商如何在后市場贏回客戶？

放棄后市場就等于放棄客戶的粘度，放棄未來，這一點很多人并沒有真正理解。沒有后市場，代理商就無法可持續發展，而如此高比例的客戶流失率對代理商的傷害是致命的，一旦沒有老客戶的重復購買和口碑相傳，新機銷售就必須從零開始，不僅成本高昂，新客戶的風險也更大。

筆者認為，主機廠和代理商在后市場要想留住客戶，首先必須放棄當前急功近利的營銷策略，重建后市場良性發展的生態圈，重視客戶服務的價值。重建后市場生態圈的一個根本問題是：我們應該圍繞著主機廠的產能、銷量和占有率發展市場，還是圍繞著客戶需求發展市場?舉一個例子，在一個工程量只需要一千臺工程機械設備的市場里，主機廠通過各種促銷手段超賣了兩千臺設備，結果會怎么樣?設備開工率勢必大幅度下降，激烈的競爭將導致臺班費難以提升，客戶也沒有錢來承擔高質量的維修與保養。一旦后市場的生態圈遭到破壞，沒人能從中受益。

因此，主機廠和代理商要圍繞客戶的需求開展市場活動，賣出多少設備和占有多大市場只是結果，通過人為手段放大市場需求的做法違背了經濟規律，最終都會得到市場的報應。代理商的服務覆蓋有局限性，為什么不能利用背包客和配件店來延伸自己的服務網絡，讓客戶享受更及時、便捷的服務?主機廠為什么不能與國產品牌合作，打造自己的第二品牌或第三品牌配件，更好地滿足客戶的需求?主機廠和代理商無法獨享后市場的蛋糕，如果企業真的把滿足客戶需求當作自己的最高綱領，就必然會想方設法來滿足客戶的需求，努力創造更多的忠誠客戶，而不是一味地滿足自己產能的需求，依靠價格戰、商務政策在新機銷售的紅海里殺個你死我活。

2004年哈佛大學邁克爾.波特教授在訪問中國時，講了一個非常有趣的故事。加拿大東北部有個島嶼，以前島上有很多以狩獵為生的印第安人部落，但如今只有一支部落生存下來，其他部落都消失了。波特教授一直很好奇，什么原因讓這支部落生存下來了呢?通過研究發現：其他部落在狩獵前都先打探哪里獵物更多，然后沖過去狩獵;而這支部落在狩獵前有個奇怪的傳統，他們會在火上燒動物的骨頭，然后根據骨頭裂痕的方向來確定獵物的方向。波特教授認為：這種近乎巫術的傳統讓他們與其他部落在狩獵時不同，恰恰是這種差異化讓他們避免了與其他部落競爭紅海，從而存活至今。

后市場的環境已經改變，主機廠和代理商該怎么做?他們可以選擇繼續打價格戰、拼商務條件，并且把后市場也拱手送出，其結果就會打光最后一發子彈(利潤)，就像愛因斯坦所說：“持續不斷地用同樣的方法做同一件事情，卻期望得到不同的結果，這就叫荒謬!”筆者認為主機廠和代理商必須做出改變，要圍繞客戶的需求提供差異化的服務，幫助客戶賺錢，贏得更多忠誠客戶，通過客戶積累來擴大市場份額。